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29/07/2012

MICHELIN : UNE STRATEGIE QUI TIENT LA ROUTE

 

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INTERVIEW - Le groupe dirigé par Jean-Dominique Senard résiste au ralentissement européen et juge que la France a des leçons à tirer de l’industrie allemande

Le groupe Michelin a publié vendredi un bénéfice net de 915 millions d’euros en hausse de 37 % au premier semestre 2012. Une performance parallèle au progrès de ses marges (12,3 % contre 9,6 % un an plus tôt) et saluée en Bourse par un gain de 7,7 % ce vendredi. Jean-Dominique Senard, gérant associé commandité de Michelin, explique au Figaro la stratégie du groupe.

LE FIGARO. - Michelin a révisé vendredi matin ses perspectives d’activité pour l’année, avec des volumes désormais attendus en baisse de 3 % à 5 %. Cela signifie-t-il que, comme d’autres entreprises qui publient en ce moment leurs bilans semestriels, le groupe est lui aussi rattrapé par la crise en zone euro?

Jean-Dominique SENARD. - Le marché européen est effectivement en net recul depuis plusieurs mois, et le phénomène s’est accentué en mai et juin. C’est ce qui nous conduit à modérer nos prévisions de ventes. Mais ce contexte difficile en Europe nous apporte aussi la preuve que notre stratégie tient la route et permet aujourd’hui à Michelin de résister. Cette stratégie repose sur trois piliers. L’innovation d’abord, qui tire l’entreprise et continuera de le faire. On ne soupçonne pas le contenu technologique qui peut exister dans un pneumatique! La compétitivité, ensuite. C’est un mot que l’on entend beaucoup prononcer en ce moment… mais, dans la «vraie vie» des entreprises, face à une concurrence mondiale incroyablement aiguë, c’est une préoccupation de tous les instants. L’internationalisation enfin, qui nous permet aujourd’hui de capter de la croissance là où elle existe, c’est-à-dire dans les pays émergents bien sûr, mais aussi sur certains marchés matures comme les États-Unis. Michelin avait procédé en 2010 à une augmentation de capital, peut-être mal comprise à l’époque, mais qui a donné le coup d’envoi à une étape de conquête. Notre présence mondiale est en effet une force que nous voulons conforter pour les dix ou quinze prochaines années. Nous menons donc actuellement de front quatre grands projets industriels, en Inde, en Chine, au Brésil et en Amérique du Nord. C’est exceptionnel.

Le ralentissement européen vous paraît-il structurel et justifie-t-il que vous adaptiez votre présence sur le Vieux Continent en conséquence?

Il n’y a aucune fatalité. Les États-Unis eux aussi ont connu de grandes périodes de panne. Les difficultés que rencontre aujourd’hui l’Europe me paraissent autant de nature politique qu’économique, et elles pourront trouver leur solution avec un peu plus de leadership et, osons le dire, de fédéralisme. Il ne faut pas baisser les bras. Michelin ne le fera pas. Notre outil industriel européen, qui exporte 20 à 25 % de sa production malgré une contrainte de changes forte, est soumis à un effort permanent de recherche de compétitivité. À l’échelle du groupe, nous avons gagné 30 % de productivité industrielle ces cinq dernières années, et nous comptons parvenir au même résultat à tous les niveaux de l’entreprise au cours des cinq années à venir.

La résistance de Michelin dépend aussi de sa capacité à imposer ses prix. Le contexte se prête-t-il à vendre des pneus chers ou vous faut-il développer davantage vos gammes low-costs?

Notre politique de prix s’inscrit dans une logique de long terme qui vise à préserver nos marges face à une hausse structurelle du coût des matières premières. Même si, au premier semestre, nous avons bénéficié de la détente observée sur ces coûts. Michelin est le leader mondial, incontestable, du pneu premium. Et c’est ce positionnement - que l’on parle de pneus pour automobiles, pour camions ou pour engins miniers - qui est et restera le cœur de notre stratégie. Si nous développons d’autres marques non pas low-costs mais intermédiaires comme Uniroyal aux États-Unis ou Warrior en Chine, c’est justement pour protéger la marque Michelin. Parce qu’à chaque fois que nous ouvrons un centre de distribution, où que ce soit dans le monde, le distributeur a besoin d’avoir plusieurs marques et plusieurs gammes de prix. Or, nous n’allons quand même pas faciliter la vie de nos concurrents!

Le plan automobile annoncé par le gouvernement français vous paraît-il à la hauteur des enjeux de cette industrie dont Michelin est un grand fournisseur?

C’est vrai que nous avons des partenariats historiques et intimes avec les constructeurs français et que nous avons dû nous adapter à la baisse rapide des volumes de vente de ce marché. Le plan automobile qui a été annoncé me paraît contenir de bonnes choses, et en particulier l’incitation donnée au progrès technologique et environnemental. C’est, par parenthèse, une bonne nouvelle pour Michelin, dont le premier «pneu vert» a été lancé dans une indifférence quasi générale il y a vingt ans! La voiture électrique me semble pouvoir devenir un vrai relais de croissance à terme pour l’industrie automobile en France. Mais, aujourd’hui, le marché n’est pas encore vraiment là. La priorité du moment, ce doit bien être de se pencher sur son problème de compétitivité.

… Donc sur le problème du coût du travail?

Oui, mais pas seulement. Bien sûr, nous ne pouvons plus esquiver un examen critique des raisons qui ont fait que le coût de travail en France a rattrapé à grande vitesse le coût en Allemagne au cours de la dernière décennie. La France doit corriger le tir. Mais j’observe que les mesures décidées récemment ne vont pas dans ce sens. Un exemple: le seul relèvement du forfait social applicable à la participation et à l’intéressement des salariés coûtera 1,5 point de masse salariale à Michelin.

Cela dit, le débat doit être beaucoup plus large. Un facteur clef de compétitivité, c’est à mon sens la qualité du dialogue social. Je ne dis pas que nous devons tout faire comme Allemagne, mais il y a tout de même des leçons à retenir du succès de l’industrie allemande et notamment de ses constructeurs. Leur compétitivité est servie par une vraie flexibilité et une réelle capacité à anticiper, par le dialogue avec les partenaires syndicaux et représentants du personnel, l’évolution de leur activité. Il existe un vrai pacte entre les chefs d’entreprise, les salariés, mais aussi les autorités publiques. Nous n’y sommes pas encore en France, mais je sens que les lignes sont en train de bouger, que sur le terrain, les représentants syndicaux notamment sont prêts à rénover le système.

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Clin d'oeil du Vespiste que je suis ;-)

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